I rischi maggiori sono solitamente quelli che comportano perdita temporanea o definitiva del know how, incluse quelle perdite dovute al minore rendimento dovuto dalle più svariate cause. Come prima cosa è dunque conoscere bene da un lato le competenze necessarie allo svolgimento delle attività, dall’ altro mappare le competenze del personale sia quelle attualmente utilizzate che quelle potenziali che possono tornare utili nelle situazioni critiche.

Altre strategie utili sono quelle che riguardano la rotazione del personale, la condivisione del know-how disincentivando i comportamenti che tendono a “concentrare” attività e competenze sulle singole persone.

Anche in questo caso la scelta della strategia migliore va valutata considerando ad esempio la strategicità dell’attività, la facilità o meno del recupero della competenza internamente o esternamente e naturalmente i costi di eventuali “fermi” o rallentamenti delle attività per la mancanza delle competenze adeguate

 Alcune buone strategie sono ad esempio:

• Definizione di accordi quadro di fornitura che includano clausole di garanzia della continuità del fornitore
• Valutare il multiple sourcing e mantenerlo nel tempo, questo può comportare la duplicazione di stampi e attrezzature
• Ottimizzazione scorte di materiali e/o scorte di sicurezza, valutando con il fornitore la possibilità si fare Supplier stock o consignment stock per ridurre i rischi finanziari
• Valutare tecnologie alternative
• Richiedere la collaborazione dei Clienti per ottenere omologhe multiple, ad esempio per materiali/tecnologie alternative accettate anche dal Cliente/mercato

La selezione della strategia più adatta deve tenere conto di tecniche quali la matrice di Kraljic e analisi dei costi e benefici attuali e potenziali

Premettendo che non è mai troppo tardi per iniziare un percorso verso la Business Continuity, la buona prassi è quella di iniziare un’analisi dei potenziali rischi sui fornitori strategici simulando scenari che potenzialmente possono interrompere o ridurre drasticamente le forniture e cercare di conoscere meglio il proprio parco fornitori, individuando anche forniture/servizi che i fornitori possono essere in grado di offrire anche se al momento alla nostra realtà non sono necessari ed eventualmente integrando gli scenari nei contratti che già possono essere in atto

Ci piace pensare che la Business Continuity sia un’attitudine mentale e come tale applicabile, con le dovute personalizzazioni e attenzioni, a qualunque contesto pubblico e privato e a qualunque dimensione dell’ Organizzazione. Quello che cambierà sarà il livello di dettaglio e di formalizzazione dei Piani Operativi di emergenza e di recovery che dovranno necessariamente basarsi sull’analisi dei rischi. Tanto più l’analisi dei rischi sarà collegata al contesto dell’ organizzazione e alle attività reali, tanto più sarà efficace il progetto.

 I vantaggi possono essere ad esempio:

• Non sostenere costi di accantonamento per la svalutazione dei crediti o di sostenerli in misura minore assumendosi i rischi in maniera consapevole o vendendo/condividendo i rischi
• Acquisizione del vantaggio competitivo in caso di evento dannoso, in quanto tra gli obiettivi della Business Continuity c’è proprio la preparazione della risposta all’emergenza e i piani di recovery
• Diminuire i costi dei fermi attività che includono delle volte anche le penali imposte dai Clienti/mercato
• Migliorare e facilitare l’accesso al credito
• Diminuire i costi assicurativi, grazie ad una migliore condivisione del rischio
• Migliorare la possibilità di ingresso in alcuni mercati dove è richiesto dai capitolati (es Automotive, bianco ecc)